Como garantir que seu negócio permaneça no caminho do sucesso: Planos operacionais

“Se você não planeja, está planejando fracassar.”
Benjamin Franklin talvez nunca tenha falado diretamente com fundadores de startups ao dizer isso (pelo menos até onde sabemos), mas bem que poderia ter sido. Existem diversos fatores que fogem ao controle do fundador — especialmente no universo cripto: mercados voláteis, regulações em constante mudança e expectativas elevadas.

Por isso, é essencial direcionar os esforços para aquilo que está ao alcance — e é aí que entra o plano operacional. Não é algo glamoroso, mas esse é o instrumento mais controlável e estratégico que você tem à disposição para transformar sua visão em velocidade — sem queimar seu caixa nem desgastar sua equipe.

Na essência, um plano operacional é simples: é tudo o que seu negócio faz. Quais tarefas existem? Quem as realiza? Quais objetivos movem essa execução? Quanto tudo isso custa? Como os resultados são avaliados? Embora as perguntas sejam diretas, as respostas podem ser complexas — daí a importância de um plano para organizar tudo isso.

Mesmo sem nunca ter feito um plano operacional para uma empresa, é provável que você já tenha estruturado algum para sua vida pessoal. Pense, por exemplo, em se preparar para uma maratona. Você precisa de um plano de treinamento para ordenar os meses que antecedem o grande dia. Quanto tempo duram os treinos? Em que momento aumentar e quanto aumentar? Por onde correr? Como será a recuperação? Que atitude tomar em caso de lesão? No ambiente empresarial, o “dia da corrida” pode ser o lançamento de um produto, um IPO ou qualquer outro objetivo relevante — os princípios permanecem iguais.

Mas vale lembrar: o plano operacional não é o mesmo que o estratégico. O plano estratégico traça o grande quadro, aquela visão que você compartilha com investidores. Já o operacional define como transformar essa visão em realidade, detalhando pessoas, custos e prazos. Ambos são essenciais para um negócio sustentável e viável.

Vamos agora explorar os principais pontos que precisam estar no seu plano operacional.

Como criar um plano operacional

O ponto de partida é focar em quatro pilares: pessoas (Quem é responsável?), prazos (Quando cada entrega será feita?), custos (Qual o orçamento?) e métricas (Como o progresso será acompanhado?).

O plano operacional será ajustado e melhorado com o tempo. Portanto, não tente “acertar em cheio” no primeiro rascunho. Existem frameworks, boas práticas e consultores à disposição, mas, essencialmente, tudo se resume a esclarecer papéis e responsabilidades na empresa — algo que só depende de você, mesmo que depois precise da ajuda de especialistas para aprimorar. O objetivo é garantir clareza e estrutura para seus objetivos operacionais nesse período.

Um ponto central: seu plano precisa envolver escolhas e renúncias. O negócio não consegue fazer tudo, por isso as decisões difíceis — onde priorizar — são não apenas inevitáveis como saudáveis, promovendo discussões produtivas entre os líderes sobre o que deve ou não entrar em foco. Não importa o tamanho do sucesso, definir prioridades e fazer escolhas sempre será vital, e as limitações tendem a gerar decisões melhores.
Três erros frequentes

Enquanto desenvolve o plano operacional, esteja atento a três erros clássicos.

1. Evite otimismo excessivo sobre prazos e resultados. O contexto muda o tempo inteiro, por isso seu plano precisa ser flexível. Cuidado com as dependências: Vamos lançar o produto A para, depois, lançar o B; ou Só conseguiremos criar a funcionalidade se contratarmos dois engenheiros; ou Nossa receita crescerá X caso contratemos um especialista em marketing.
   É tentador montar o plano operacional já prevendo essas interdependências, mas na prática isso pode ser um problema se algum marco não for alcançado. Por exemplo, o atraso na contratação de engenheiros compromete o prazo da funcionalidade. Portanto, tudo bem ser otimista, mas mantenha os pés no chão. Garanta margem para adaptar o rumo quando necessário — e ajuste os próximos prazos sem esquecer das mudanças de percurso.

2. Não caia na armadilha de tentar fazer tudo ao mesmo tempo. Fundadores costumam ter muitas ideias, mas recursos e tempo são limitados e tentar executar tudo simultaneamente prejudica tanto o caixa quanto o foco da equipe.
   Ao invés disso, organize as atividades estrategicamente: pense em como uma oportunidade pode abrir caminho para outras. Talvez lançar um produto traga uma nova base de usuários, o que permitiria aproveitar melhor essa audiência. Ou investir numa tecnologia pode criar receitas inéditas. Avalie a melhor ordem das ações e como usar os recursos de acordo.
   A realidade costuma ser mais complexa que os planos. Você, como fundador, enxerga diversas oportunidades ligadas ao seu produto. Muitas vezes, tende a persegui-las não só pelo tamanho de mercado, mas também porque o produto principal pode não estar performando como gostaria — e aí surge a vontade de buscar vários caminhos para o sucesso. Só que equipes pequenas normalmente só conseguem executar com excelência um projeto prioritário. Diluir o foco gera execução abaixo do ideal no que realmente importa.
   Para avaliar se o foco do negócio está correto, pergunte: Qual é a atual prioridade máxima? e Em que a equipe investe mais tempo? Se as respostas não forem iguais, há um desvio de foco.

3. Defina sempre métricas de sucesso claras e mensuráveis. O plano operacional mais brilhante do mundo não serve para nada se não houver acompanhamento do que é feito. Sem definir como medir o sucesso, você também não conseguirá identificar — e nem perceber — eventuais falhas, tornando difícil reagir a desafios. Métricas simples, como o semáforo vermelho/amarelo/verde, já funcionam. O fundamental é ter indicadores.
   Lembre-se: pessoas seguem o que é incentivado. Certifique-se de que as métricas realmente estimulam os resultados desejados para o negócio. Um exemplo simples: os incentivos devem ser atrelados ao que está sendo entregue, não apenas às horas trabalhadas.

O que considerar no orçamento

O orçamento é peça central do plano operacional — afinal, o plano precisa responder: “Quanto tudo isso vai custar?” — por isso, todo fundador precisa dominar alguns conselhos práticos.
No geral, empresas gastam a maior parte do dinheiro com pessoas. Isso não é regra absoluta, mas normalmente é o que acontece, já que muitos fundadores subestimam quanto realmente custa contratar. Não se trata apenas de salários, benefícios e encargos: há custos com equipamentos, software, licenças, viagens e tudo mais que seus colaboradores precisam. Muitos desses gastos crescem proporcionalmente ao tamanho da equipe — então, modele-os assim.

Outro ponto: trate a participação societária (equity) no orçamento com o mesmo cuidado que o caixa. Gerenciar equity daria outro artigo, mas ao criar o plano de contratações, inclua também a fatia acionária (ou tokens) que pretende conceder, caso isso faça parte da sua estrutura. O importante é adotar desde o início uma filosofia bem pensada de remuneração total. Erros nessa etapa tendem a se multiplicar ao longo do tempo.

Separe custos fixos dos variáveis para saber até onde pode flexibilizar. Entenda o que é possível e o que não é possível ajustar no orçamento. Se precisar cortar 30% dos custos na próxima semana, saberia dizer de onde vêm esses cortes? Ou, se o negócio estiver crescendo e você quiser investir mais, sabe para onde faz sentido direcionar recursos? Pode ser difícil identificar essas alavancas nas empresas em estágio inicial — mas quanto mais domínio você tiver sobre o orçamento, mais fácil será decidir.

Dica extra: seja o mais ágil possível negociando com fornecedores e terceiros para evitar contratos de longo prazo sempre que possível.

Use o planejamento de cenários a seu favor. Nenhum orçamento será 100% correto — a questão é o grau de diferença. Isso é verdade até nas empresas maduras, pois são múltiplas variáveis além do que o orçamento consegue prever. Em vez de se fixar em uma visão idealizada do futuro, use cenários para se acostumar com diferentes possibilidades e atribua probabilidades e graus de confiança. O que pode surpreender? Que mudanças podem abalar o modelo atual? Se houver incerteza regulatória, o que acontece com o negócio em cada cenário? Use o orçamento como ferramenta de aprendizado para discutir e organizar incertezas e oportunidades.

Nunca fique com menos de seis meses de caixa. Você não quer ser surpreendido pelo consumo do caixa — mas fundadores acabam enfrentando isso. Imagine que o negócio tem dois anos de capital, mas sem um plano operacional. Pode ser que, no fim do ano, você descubra ter contratado cinco pessoas a mais e ainda esteja seis meses atrasado no desenvolvimento do produto. De repente, só restam seis meses de caixa. Se não houver controle rigoroso do fluxo de caixa, toda sua atenção vai para captar recursos ou cortar custos. E mesmo se conseguir uma nova rodada, pode levar mais tempo do que o esperado, aumentando gastos com advogados e diminuindo seu poder de barganha conforme o caixa acaba.

A melhor forma de evitar esse cenário é acompanhar de perto o orçamento. Como fundador, não terceirize totalmente essa responsabilidade. A execução pode ser feita por outros, mas a análise mensal entre o previsto e o realizado é sua obrigação. Se houver desvio relevante, é preciso entender e corrigir — ou identificar se foi algo pontual.
Uma dica útil para fundadores é o “orçamento base zero”. Muitas empresas apenas ajustam o orçamento do ano anterior em 10% para cima ou para baixo. Essa prática é simples, mas pouco questionadora, pois não força uma reflexão sobre as reais necessidades. O orçamento base zero começa do zero: cada despesa é justificada antes de ser incluída, o que direciona os recursos para o que realmente importa hoje.

Sobre gestão de tesouraria — especialmente para cripto: crie uma política de investimentos que defina os limites para administrar a tesouraria. O apetite ao risco pode mudar conforme o tempo de caixa, mas a prioridade sempre deve ser preservar o capital.

Em qual modo operacional sua empresa está?

Não existe fórmula única para criar um plano operacional. O fundamental é que a abordagem escolhida permita responder: quem faz o quê, para quando, quanto custa e como é acompanhada a execução?

Antes de adotar um framework, identifique em que modo operacional a empresa se encontra, pois isso muda as prioridades. Veja algumas perguntas para essa reflexão:

1. Você vai precisar captar novamente?
   Provavelmente sim, já que a maioria das startups de capital de risco voltará a captar, mas há exceções. Se a empresa já é lucrativa, ótimo — o plano operacional continua crucial, mas captar não será o principal limitador. Caso contrário, siga para as próximas perguntas.

2. Seu caixa cobre mais ou menos de 12 meses?
   Se a empresa tem caixa para mais de 12 meses, captar pode não ser prioridade imediata, e o foco pode ser construir o produto ou a equipe. Caso seja menos tempo, inclua no plano de operações as iniciativas de captação, corte de custos, parcerias ou oportunidades de investimento — e faça uma revisão dos gastos em busca de melhorias.

3, Caso precise captar, quais marcos deve alcançar?
Defina quais conquistas são necessárias para convencer investidores na próxima rodada. Os marcos ideais variam conforme o negócio e o momento da rodada, então essa discussão com os investidores é importante. Você pode acreditar que lançar um produto basta, mas talvez eles queiram ver se há aderência ao mercado antes.

Depois, mapeie os recursos indispensáveis para atingir esses marcos: quem contratar, que etapas executar e os prazos estimados. Detalhe os custos numa planilha — o caixa cobre as necessidades? Se não, avalie quais variáveis ajustar.

Mudar a sequência das atividades ajudaria? O que aconteceria se mudasse as prioridades do negócio?

Com os recursos definidos, avalie quanto tempo de caixa cada nova contratação ou investimento proporcionaria. Pergunte a si mesmo: esse tempo é suficiente com o caixa atual? Se sim, você está em posição favorável para desenvolver o plano operacional. Caso contrário, é hora de revisitar o plano e ajustar contratações, investimentos e prioridades.

Por fim, crie métricas para monitorar o plano operacional e garantir que as ações estejam funcionando. O acompanhamento precisa ter uma frequência regular.

Modelo de metas operacionais

A ficha a seguir pode ser usada para esboçar suas metas operacionais. Uma maneira eficiente é partir das metas anuais e, a partir delas, detalhar o que deve ser feito a cada trimestre, por área ou por responsável, dependendo do tamanho do negócio. O segredo é registrar suas ideias: quanto mais tentar manter tudo na cabeça, maior o risco de esquecer pontos importantes.

Veja abaixo um exemplo de sistema simples para monitorar o andamento das metas. Com os indicadores vermelho/amarelo/verde, basta apresentá-los em uma reunião semanal de liderança para atualizar sobre o que está indo bem e o que merece atenção. Neste exemplo, o produto está indo bem, marketing teve um contratempo sem gravidade, e engenharia esbarrou em um problema relevante que precisa ser discutido. O propósito é manter a simplicidade: encontre maneiras de monitorar o plano operacional e garantir a responsabilidade da equipe sem sobrecarregar processos.

Elaborar um plano operacional é passo fundamental para a empresa — mas evite o perfeccionismo. Priorize o conteúdo e tenha sempre respostas simples para quem faz o quê, para quando e quanto vai custar. Assim, você acompanha o progresso e verifica se o negócio está no ritmo esperado, sem perder o controle do caixa.

Emily Westerhold é sócia da equipe de cripto, especializada em finanças e consultoria operacional. Antes de integrar a Andreessen Horowitz, foi CFO da VSCO por 7 anos, onde ajudou a construir e escalar a companhia e ainda atua no conselho. Antes disso, trabalhou em finanças e contabilidade e começou a carreira na PwC.

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