a16z：加密行業是時候擺脫基金會模式了

作者：Miles Jennings， a16z crypto政策主管兼總法律顧問；編譯：AIMan@金色財經

加密行業是時候擺脫其基金會模式了。基金會——支持區塊鏈網路發展的非營利組織——曾經是一條通往進步的明智合法途徑。但如今，問問任何一位創建過區塊鏈網路的創始人，他們都會告訴你：沒有什麼比基金會更能拖慢你的步伐了。如今，基金會帶來的摩擦比去中心化還要多。

隨着美國國會出臺新的監管框架，加密貨幣行業迎來了一個難得的機會，可以擺脫基礎和摩擦，從而以更好的協調、問責和規模爲基礎進行建設。

在下文探討基金會的起源和不足之後，我將探討加密項目如何摒棄基金會結構，轉而利用普通的開發者公司來利用新興的監管框架和方法。我將貫穿全文，解釋公司如何更好地配置資本、吸引頂尖人才並應對市場力量，使其成爲推動結構調整、增長和影響力的更佳載體。

一個尋求規模化並挑戰大型科技公司、大型銀行和大型政府的行業，不能依賴利他主義、慈善資助或模糊的指令。行業規模化依賴於激勵機制。如果加密貨幣行業想要兌現其承諾，就必須成熟起來，擺脫那些不再適用的結構性拐杖。

基金會：到目前爲止都是必需的

那麼，加密貨幣最初是如何形成基金會模型的呢？

在加密貨幣的早期，許多創始人出於真誠的信念而求助於非營利基金會，相信這些實體將有助於促進去中心化。基金會的宗旨是充當網路資源的中立管理者，持有代幣並支持生態系統發展，而不涉及直接的商業利益。理論上，基金會最適合於促進可信的中立性和長期的公共利益。公平地說，並非所有基金會都存在問題。有些基金會，例如以太坊基金會，爲其支持的網路的增長和發展帶來了福音，其成員都是敬業的員工，在充滿挑戰的限制下從事着艱巨而又極具價值的工作。

但隨着時間的推移，監管動態和日益激烈的市場競爭使基金會模式偏離了最初的構想。美國SEC基於努力程度的去中心化測試使事情變得更加復雜——鼓勵創始人放棄、掩蓋或以其他方式放棄參與他們創建的網路。日益激烈的競爭進一步激勵項目將基金會視爲去中心化的捷徑。在這種情況下，基金會如今往往只是一種復雜的變通方法：將權力和持續的開發工作轉移給一個“獨立”實體，以期規避證券監管。雖然在法律戰和監管敵意面前，這種做法合情合理，但它也使得基金會的缺陷變得無法忽視——它們往往缺乏連貫的激勵機制，在結構上無法優化增長，並且會鞏固中心化控制。

隨着國會提案逐漸轉向基於控制的成熟度框架，基金會的分離和虛構已不再必要。基於控制的框架鼓勵創始人放棄控制權，但不會強迫他們放棄或掩蓋其正在進行的建設。與基於努力的框架相比，它還提供了一個更清晰（且更易於濫用）的去中心化定義，可供構建。

隨着壓力的減輕，該行業終於可以擺脫權宜之計，轉而構建更有利於長期可持續發展的結構。地基固然有用，但它們已不再是應對未來的最佳工具。

基金會激勵機制協調的迷思

支持者認爲，基金會與代幣持有者之間的聯繫更緊密，因爲基金會沒有股東，可以專注於最大化網路價值。

但這一理論忽視了組織的實際運作方式。取消公司基於股權的激勵機制並不能消除錯位，反而往往會使其制度化。缺乏盈利動機的基金會缺乏清晰的反饋回路、直接的問責制和市場化約束。基金會的資助模式是一種贊助模式：代幣被分配，然後出售爲法定貨幣，而這些資金的使用缺乏明確的機制將支出與結果掛鉤。

人們花別人的錢，卻不承擔任何責任，很少能產生最佳的效果。

問責制已融入公司結構。公司受市場規律的約束：它們爲了追求利潤而投入資本，而財務結果——收入、利潤率和投資回報率——是衡量這些努力是否成功的客觀指標。反過來，股東可以評估績效，並在管理層未能實現明確目標時施加壓力。

相比之下，基金會通常設立的目的是無限期運營，虧損，且無需承擔任何後果。由於區塊鏈網路開放且無需許可，而且通常缺乏清晰的經濟模型，將基金會的努力和支出轉化爲價值獲取幾乎是不可能的。因此，加密基金會無法應對那些需要做出艱難決策的市場力量。

讓基金會員工與網路的長期成功保持一致是另一項挑戰。基金會員工的激勵機制比公司員工弱，因爲他們通常只獲得代幣和現金（資金來自基金會代幣銷售）的組合式薪酬，而不是代幣、現金（資金來自股權銷售）和股權的組合式薪酬。這意味着基金會員工的激勵機制短期內容易受到公開代幣價格劇烈波動的影響，而公司員工的激勵機制則更穩定，具有長期性。然而，彌補這一差距並非易事——成功的公司能夠不斷發展壯大，並爲員工提供持續增長的福利，而成功的基金會卻並非如此。這使得保持一致變得困難，並可能導致基金會員工尋求外部機會，從而引發對潛在利益衝突的擔憂。

基金會受到法律和經濟限制

基金會不僅存在扭曲的激勵機制，法律和經濟限制也制約着其行動能力。

許多基金會在法律上無法構建相關產品或從事各種商業活動——即使這些活動能夠顯著促進網路發展。例如，大多數基金會被禁止運營面向消費者的營利性業務，即使該業務爲網路帶來了大量交易流，爲代幣持有者帶來了價值。

基金會面臨的經濟現實也扭曲了戰略決策。基金會承擔着其努力的直接成本，而其收益（如果有的話）卻是分散且社會化的。這種扭曲，加上缺乏清晰的市場反饋，使得有效配置資源更加困難，包括用於員工薪酬、長期風險項目以及短期看似有利的項目。

這並非成功的祕訣。成功的網路依賴於開發一系列產品和服務——中間件、合規服務、開發者工具等等——而這些產品和服務只有市場化運作的公司才能更好地提供。即使以太坊基金會取得了諸多進展，有誰會認爲，如果沒有營利性公司 ConsenSys 開發的所有產品和服務，以太坊會更好嗎？

基金會推動價值的機會可能會變得更加受限。目前（並且理所當然地）擬議的市場結構立法側重於代幣相對於任何中心化組織的經濟獨立性，而是要求價值來自網路的程序化運作（例如，ETH 在EIP-1559下增值的方式）。這意味着公司和基金會都不得通過鏈下盈利業務來支撐代幣價值——例如 FTX 通過使用其交易所的利潤來購買和銷毀 FTT 來支撐 FTT 的價值。這是有道理的，因爲這些中心化控制的價值綁定機制引入了信任依賴性，而信任依賴性是證券的標志（當 FTX 崩潰時，FTT 的價格也隨之下跌）。然而，禁止此類機制也消除了基於市場的問責制（通過鏈下業務創收）的潛在途徑。

基金會導致運營效率低下

除了法律和經濟方面的限制外，基金會還會造成嚴重的運營效率低下。任何一位基金會的創始人都知道，爲了滿足正式的、通常是執行性的分離要求，解散一個高效運作的團隊需要付出高昂的代價。專注於協議開發的工程師通常每天都要與業務開發、上市和市場營銷團隊合作——然而，在基金會架構下，這些職能部門卻各自爲政。

在應對這些結構性挑戰時，企業家們經常會被一些他們從未想過會成爲問題的荒謬問題所困擾：基金會員工可以和公司員工使用同一個 Slack 頻道嗎？組織之間可以共享路線圖嗎？員工們甚至可以參加同一個場外會議嗎？事實上，這些問題對於去中心化來說並不重要，但它們卻帶來了真正的成本：相互依賴的職能部門之間的人爲障礙會減緩開發速度，抑制協調，並最終降低所有人的產品質量。

基金會已成爲中心化的守門人

在許多情況下，加密基金會的預期角色已遠遠偏離了最初的使命。無數例子表明，基金會不再專注於去中心化開發，而是被賦予了越來越多的控制權——將其轉變爲控制資金密鑰、關鍵運營功能和網路升級權的中心化參與者。在許多情況下，基金會缺乏對代幣持有者的真正問責；即使代幣持有者治理可以取代基金會董事，也只是復制了公司董事會中常見的委托代理問題，只是追索工具更少。

雪上加霜的是，大多數基金會的設立都需要耗費高達50萬美元，並且需要耗費數月時間與一大批律師和會計師合作。這不僅會減緩創新，還會讓小型初創企業的成本過高。情況已經變得如此糟糕，以至於現在甚至越來越難找到有設立外國基金會經驗的律師，因爲許多律師已經放棄了他們的執業。爲什麼？因爲他們現在只是作爲數十家加密貨幣基金會的專業董事會成員收取費用。

再讀一遍。

總而言之，許多項目最終落入了一種既得利益的“影子治理”：代幣或許代表着網路名義上的“所有權”，但真正掌舵的是基金會及其僱傭的董事。這些結構與擬議的市場結構立法越來越不相容，該立法鼓勵鏈上、更負責任、消除控制的系統，而不是更加不透明、僅僅分散控制的鏈下結構——對消費者而言，消除信任依賴遠比僅僅隱藏信任依賴要好得多。強制性信息披露義務還將提高現有治理結構的透明度，對項目施加巨大的市場壓力，迫使其消除控制，而不是將其控制權交給少數不負責任的人。

更好、更簡單的替代方案：公司

在一個創始人不再需要爲了網路放棄或隱藏自己正在進行的努力，只需確保網路不受任何個人控制的世界裏，基金會將不再必要。這將爲更好的架構打開大門——支持長期發展，協調所有參與者的激勵機制，同時滿足法律要求。

在這種新環境下，普通的開發公司——那些從概念到現實構建網路的公司——爲網路的持續構建和維護提供了更優越的載體。與基金會不同，公司可以高效地配置資本，通過提供代幣以外的其他方式吸引頂尖人才，並通過對其工作的反饋循環來應對市場力量。公司在結構上與增長和影響力保持一致，而不依賴於慈善資金或模糊的授權。

話雖如此，對公司及其激勵機制的擔憂並非毫無道理。如果公司持續存在，網路對代幣和公司股權的價值累積潛力會帶來真正的復雜性。代幣持有者有理由擔心，某家公司可能會以有利於自身股權而非代幣價值的方式設計網路升級，或保留某些特權和權限。

擬議的市場結構立法通過其對去中心化和控制權的法定構建，爲這些擔憂提供了保障。然而，確保激勵機制的協調仍然至關重要，尤其是在項目運營時間越長，其初始代幣激勵機制最終耗盡的情況下。此外，由於公司與代幣持有人之間缺乏正式義務，人們對激勵機制協調的擔憂將持續存在：立法並未設定或允許對代幣持有人承擔正式的信托義務，也未賦予代幣持有人對公司持續運營的可執行權利。

但這些擔憂是可以解決的，並不能成爲繼續使用基金會的理由。這些擔憂也並非要求代幣必須具備股權的特質——即對開發者持續努力的法定權利——否則將破壞與普通證券區別對待的監管基礎。相反，這些擔憂凸顯了我們需要一些工具，能夠在不損害執行力和影響力的情況下，通過合約和程序化的方式，持續協調激勵機制。

現有工具，加密貨幣領域的新工具

好消息是，協調激勵機制的工具已經存在。這些工具尚未在加密貨幣行業普及的唯一原因是，在美國SEC基於努力程度的框架下，使用這些工具會帶來更嚴格的審查。

但在市場結構立法提出的管制框架下，以下幾種成熟工具的力量可以得到充分釋放。

**公益公司。**開發公司可以合並或轉型爲公益公司 (Public Benefit Corporation，PBC)，PBC 承擔雙重使命：在追求特定公共利益的同時創造利潤——在本例中，即支持網路的增長和健康。PBC 賦予創始人法律靈活性，可以優先考慮網路開發，即使這可能無法實現短期股東價值最大化。

**網路收入共享。**網路和去中心化自治組織（DAO）可以通過共享網路收入爲企業創建和實施經常性激勵結構。

例如，一個擁有通脹代幣供應的網路，可以通過將通脹代幣供應的一部分獎勵給一家公司，並與基於收益的買入銷毀機制進行平衡，從而與該公司分享收益，以校準整體供應量。如果設計得當，這種收益分成機制可以驅動代幣持有者獲得大部分價值，同時在公司的成功與網路健康之間建立直接、持久的聯繫。

**裏程碑解鎖。**公司的代幣鎖定期（即禁止公司員工和投資者在二級市場上出售其代幣的轉移限制）可以且應該與有意義的網路成熟度裏程碑掛鉤。這些裏程碑可以包括網路使用量閾值；成功的網路升級（例如“合並”等）；去中心化措施，例如滿足特定的控制標準；或生態系統增長目標。

當前的市場結構立法提出了這樣一種機制，即限制內部人員（例如員工和投資者）在二級市場上出售其代幣，直到這些代幣在經濟上獨立於公司（即網路代幣擁有自己的經濟模型）爲止。這些機制可以確保早期投資者和團隊成員有強大的動力繼續建設網路，而不會在網路成熟之前中飽私囊。

**合同保護。**DAO 可以而且應該與公司協商籤訂合同協議，以防止以不利於代幣持有者的方式利用網路。這包括競業禁止條款、確保知識產權開放訪問的許可協議、透明度義務，以及收回未賺取代幣的權利——或在發生損害網路的不當行爲時停止進一步支付。

**程序化激勵。**當開發公司以外的網路參與者（例如在網路上構建、擴展和多樣化網路的客戶運營商；幫助維護網路的基礎設施提供商；或爲所有用戶提供有意義的網路深度的供需提供商）通過程序化代幣分配獲得適當的激勵以換取他們的貢獻時，代幣持有者也能得到更好的保護。

這種激勵機制不僅有助於爲參與者的貢獻提供資金，還能防止協議層被商品化（系統的價值累積到協議以外的技術棧層面，例如客戶端層）。以編程方式解決激勵問題有助於增強整個系統的去中心化經濟。

總之，這些工具比基金會提供了更多的靈活性、責任感和耐用性，同時使 DAO 和網路能夠保留真正的主權。

實施：DUNA 和 BORG

兩種新興方法——DUNA 和 BORG——提供了實施這些解決方案的簡化途徑，同時消除了基礎結構的開銷和不透明度。

去中心化非公司制非營利組織協會 (Decentralized Unincorporated Nonprofit Association，DUNA) 賦予DAO 法人資格，使其能夠籤訂合同、持有財產並行使合法權利——這些職能傳統上由基金會承擔。但與基金會不同的是，DUNA 不需要在外國設立總部、設立自主監督委員會或構建復雜的稅務結構等繁瑣手續。

DUNA 創造了一種無需法律層級的法權——純粹作爲 DAO 的中立執行代理。這種結構極簡主義減少了行政開銷和中心化摩擦，同時增強了法律的清晰度和去中心化程度。此外，DUNA 還可以爲代幣持有者提供有效的有限責任保護，這是一個日益受到關注的領域。

總而言之，DUNA 提供了一種強大的機制，可以在網路中強制執行激勵機制，使 DAO 能夠與開發公司籤訂合同來提供服務。它還使 DAO 能夠通過追回、基於績效的支付以及防止剝削行爲來行使這些權利——同時維護 DAO 作爲最終權威機構的地位。

控制論組織 (Cybernetic organization，BORG) 工具，即爲自主治理和運營而開發的技術，使 DAO 能夠將目前由基金會處理的許多“治理便利”——撥款計劃、安全委員會、升級委員會——遷移到鏈上運作。通過鏈上運作，這些子結構可以在智能合約規則下透明地運行：在必要時提供許可訪問權限，但問責機制必須硬編碼。總的來說，BORG 工具可以最大限度地減少信任假設，增強責任保護，並支持稅收效率結構。

DUNA 和 BORG 共同將權力從基金會等非正式的鏈下機構轉移到更負責任的鏈上系統。這不僅僅是一種理念上的偏好，更是監管上的優勢。擬議的市場結構立法要求“職能、行政、文書或部門行動”通過去中心化的、基於規則的系統來處理，而不是通過不透明的、中心化控制的實體。通過採用 DUNA 和 BORG 結構，加密項目和開發公司可以毫不妥協地滿足這些標準。

基金會引領加密貨幣行業度過了監管嚴峻的時期。它們還促成了一些令人難以置信的技術突破，並實現了前所未有的協調水平。在許多情況下，基金會填補了其他機構無法填補的關鍵空白。許多基金會可能會繼續蓬勃發展。但對於大多數項目而言，它們的效用有限——只是應對監管敵意的權宜之計。

那個時代正在結束。

新興政策、激勵機制的轉變以及行業的成熟都指向同一個方向：真正的治理、真正的協同和真正的體系。基金會缺乏滿足這些需求的能力。它們扭曲了激勵機制，阻礙了規模化發展，並鞏固了中心化的權力。

系統的持久性並非源於對良好行爲者的信任，而是源於確保每個行爲者的自身利益與整體的成功緊密相連。正因如此，企業架構才能繁榮興盛幾個世紀。在加密貨幣領域，我們也需要類似的架構，讓公共利益與私營企業共存，問責制度得以嵌入，並通過設計將控制最小化。

加密貨幣的下一個時代不會建立在權宜之計之上。它將建立在可擴展的系統之上——具有真正激勵、真正問責和真正去中心化的系統。